ぽめ汰。
「サービスは作った。で、誰が使うの？」
個人開発をしていると、サービスを作ること以上に難しい問題があります。
それが、
「で、最初のユーザーはどうやって集めるの？」という問題です。
頑張ってサービスを作る。
見た目も整える。
機能もちゃんと動く。
そして公開する。
……誰も来ない。
個人開発では、わりとありがちな話です。
そして、そこから次の問題が出てきます。
「無料にしたほうが使ってもらえるかな？」
「でも無料だと、どうやって儲けるんだ？」
「有料にしたら、そもそも誰が買ってくれるんだ？」
「広告を出す？SNSで宣伝する？営業する？」
このあたりは、個人開発をしていると本当に悩みます。
僕自身もサービスを作っていると、
「マネタイズ以前に、まず人を連れてこないと話が始まらないんだよな……」と思うことがあります。
ところが、今では世界中で使われているZoomも、最初から「無料ユーザーを大量に集める方法」を持っていたわけではありません。
むしろ、初期のZoomを調べてみると、
「最初の顧客をどうするか」から始まり、そこから少しずつ利用者を増やしていった
という、意外と地道な歴史が見えてきます。
しかもZoomが参入したのは、SkypeやCisco Webexなどの強力な競合がすでに存在していた市場です。
では、Zoomは最初の顧客をどうやって獲得したのでしょうか。
そして、その最初の顧客から、どうやって世界的なサービスへ成長していったのでしょうか。
今回はそこから調べてみました。
1. Zoomが参入したとき、すでに強力な競合がいた
まず、Zoomがどんな市場に入っていったのかを見てみましょう。
ZoomはEric Yuanによって2011年に創業され、2013年に正式にサービスを開始しました。
ところが、ビデオ会議市場にはすでに強力な競合がいました。
代表的なのがCisco WebexやSkypeです。
しかもEric Yuan自身、Webexの初期メンバーの一人としてビデオ会議サービスを開発していました。
Cisco時代に顧客と話をしていると、
- 通信品質が良くない
- モバイル体験が悪い
- 使い勝手が複雑
- もっと簡単にビデオ会議をしたい
といった不満を聞くことが多かったそうです。
Eric Yuanは、こうした問題を改善したいと考えてZoomを立ち上げました。
つまり、
「ビデオ会議という市場が空いていたから参入した」
わけではありません。
むしろ逆です。
すでに大企業がいる市場だったからこそ、「それでもユーザーが困っていること」に目を向けた。これは個人開発でもかなり重要な考え方だと思います。
競合がいること自体は、必ずしも参入不可能という意味ではありません。
「競合より全部優れているサービスを作る」のではなく、
競合を使っている人が、それでも不満に感じているところは何なのか？
を見るわけです。
2. Zoomは「競合に勝つ」のではなく「不満を解決する」ことから始めた
Zoomの初期コンセプトは、かなりシンプルでした。
「ビデオ会議を、とにかく簡単に使えるようにする」という方向です。
クリックすればすぐ使える。
会議を始めるまでが簡単。
参加者も簡単に入れる。
そして、品質も高い。
Sequoia Capitalは後に、Zoomの魅力を「It just works」と表現しています。
つまり、
「すごい機能が100個あります！」
ではなく、
「とにかくちゃんと動く」
ことが大きな武器だったわけです。
これも個人開発では重要です。
大手が100個の機能を持っているからといって、個人開発者も100個の機能を作る必要はありません。
むしろ、
「この1つだけは圧倒的に使いやすい」
というほうが、小さなサービスには向いているかもしれません。
3. そして、一番難しい「最初の顧客」はどうしたのか
さて。
ここからが本題です。
サービスを作った。
競合との差別化も考えた。
では、
「最初の顧客は誰？」という問題が残ります。
これが個人開発ではかなり難しい。
Twitterに投稿しても誰も見ない。
広告を出すほど予算もない。
営業するのも大変。
Zoomだって同じ問題を抱えていたはずです。
実際、Zoomの初期についてEric Yuan自身が語っている話は、かなり面白いものでした。
4. 最初の顧客はStanfordだった
Zoomのベータ版が公開された頃、まだサービスは完成した状態ではありませんでした。
Eric Yuanの後年の説明によると、当時のベータ版は、
Webページにダウンロードボタンが置いてあるだけ
という非常にシンプルな状態だったそうです。
そして、そのZoomを試したのがStanford Continuing Studiesでした。
Stanford側はZoomを実際に使ってみて、サービスを気に入り、
「これ、お金を払って使いたい」
となりました。
ところが、Zoom側はまだ料金設定すら決めていません。
そこで最終的に、
Stanfordから2,000ドルの小切手を受け取った。これがZoomの最初の顧客になりました。
時期は2012年末です。
これ、個人開発者からすると結構面白くないですか？
「最初の顧客を獲得するために大規模なマーケティングをした」
という話ではありません。
むしろ、
ベータ版を公開する
→ 誰かが見つける
→ 実際に使ってみる
→ 気に入る
→ お金を払いたいと言われる
という流れです。
しかも、Zoom側はまだ料金すら決めていなかった。
なんともスタートアップらしい話です。
5. たった1社から、どうやって顧客を増やしたのか
では、Stanfordの1社だけで終わったのでしょうか。
もちろん違います。
Eric Yuanの説明では、最初の顧客を獲得した後、
近隣の他の大学が次の顧客になっていきました。そして、Zoom側から大量に営業電話をかけまくったというより、サービスを試した顧客から「使いたい」「お金を払いたい」という問い合わせが入ってくるようになったとされています。
Eric Yuanは、初期の約4年間はマーケティングチームを持っていなかったとも話しています。
ここはかなり重要です。
もちろん、これは「マーケティングなんて不要」という話ではありません。
ZoomにはEric YuanのWebex時代の経験や人脈、優れたプロダクト、資金調達などがありました。
ただ、少なくとも初期のZoomは、
「広告を大量に打ってユーザーを集める」というより、プロダクトを使ってくれた顧客から次の顧客につなげていった。と見ることができます。
これは個人開発にも応用できます。
最初から「1万人集める方法」を考える必要はありません。
まず、
最初の1人は誰なら使ってくれるのか？
を考える。
その1人が満足してくれたら、
次の10人はどこから来るのか？
を考える。
この順番のほうが現実的です。
6. そして突然、5万人の無料ユーザーがやってきた
そしてZoomには、大きな転機が訪れます。
2012年8月、Wall Street Journalのテック記者Walt MossbergがZoomを取り上げました。
すると、
一晩で5万人の無料ユーザーが増えたとSequoia Capitalが後に振り返っています。
それまでのZoomにとって、これはとんでもない規模です。
ここで面白いのは、
「最初から5万人を集めたわけではない」
ということ。
まずStanfordという1社がいた。
そこから大学などへ広がった。
そしてプロダクトの評判が積み重なった。
その状態でメディアに取り上げられたことで、一気に大量のユーザーが流入した。
つまり、
認知拡大のきっかけは突然やってきても、それを受け止めるプロダクトは、その前から作られていた。ということです。
7. ただし「大量流入＝成功」ではなかった
ここで「5万人来た！大成功！」と思ってしまいそうですが、実際にはそう単純ではありません。
大量にユーザーが来ても、
- 使いにくい
- 品質が悪い
- 何をするサービスなのか分からない
- すぐ離脱する
なら意味がありません。
Zoomの場合は、ユーザーが実際に使ってみたときに、
「これ、普通に使えるじゃん」
となることが重要でした。
Sequoia CapitalもZoomについて、使いやすさや価格設定が口コミによる拡散につながったと振り返っています。
ここから、
認知 → 利用 → 満足 → 紹介
という循環が生まれます。
この循環が、後のZoomの成長を支えることになります。
8. Zoomのプロダクト自体がユーザーを増やしていった
Zoomには、普通のWebサービスとは違う強力な特徴がありました。
それは、
「誰かが使うと、別の人も使う」ということです。
例えば、AさんがZoomで会議を開催します。
すると、
Bさん
Cさん
Dさん
がその会議に参加します。
この人たちは、Zoomを知らなくても会議に参加することになります。
そして今度は、その参加者が自分で会議を開くかもしれません。
するとまた別の人がZoomを使う。
つまり、
1人のユーザー
↓
複数の参加者
↓
新しいホスト
↓
さらに複数の参加者
というネットワークが自然に広がっていきます。
これはものすごく強い。
Zoom自身も後のSEC提出資料で、無料ホストが会議参加者をZoomへ誘導し、その参加者が新たなホストになることで利用が広がる仕組みを説明しています。
つまり、
Zoomでは「ユーザーを獲得すること」と「ユーザーにサービスを使ってもらうこと」がかなり近い関係にあった。ここが強かったわけです。
9. そこでフリーミアムが効いてくる
ここまで来て、ようやく「無料」の話が出てきます。
Zoomには無料で使えるBasicプランがあります。
無料版を使えば、
「どんなサービスなのか」
「本当に便利なのか」
を実際に体験できます。
そして、Zoomの場合は「無料で使っている人」がいること自体にも意味があります。
その人が会議を開けば、他の人もZoomを使うからです。
つまり、
無料ユーザー
↓
会議を開催
↓
参加者が増える
↓
新しいユーザーが生まれる
という構造になります。
だからZoomにとって無料版は、
単なる「有料版のお試し」ではなく、ユーザーを増やすための入口でもあった。Zoomは後のSEC提出資料で、無料サービスによる利用拡大が有料収益につながることを明確に説明しています。2019年時点では、年間10万ドル超の売上をもたらした顧客344社のうち55%が、少なくとも1人の無料ホストから有料契約へ移行していました。
10. 40分制限は「無料なのに使える」がポイントだった
では、なぜ無料版を無制限にしなかったのでしょうか。
ここで登場するのが「制限」です。
Zoomの無料版では、グループミーティングに時間制限があります。
現在のBasicプランでは、3人以上のミーティングは40分で終了します。
この仕組みがうまいのは、
「無料では何もできない」
ではないところです。
普通に使える。
品質も体験できる。
でも、使い込むと制限にぶつかる。
仕事で毎日使う人なら、
「40分制限はちょっと困るな」
となります。
そこで有料版。
無料版で価値を体験させ、有料版では「もっと便利にする」。この構造です。
Eric Yuanは後に、Dropboxのストレージ制限を参考にしてZoomの40分制限を設計したと説明しています。
「もっと使いたい」と思ったところで制限に当たる。
これはフリーミアムとして非常に分かりやすい設計です。
11. 無料ユーザー全員を課金させる必要はなかった
ここも個人的には、Zoomから学べる重要なポイントだと思います。
無料ユーザーが100人いたとして、
「100人全員からお金を取らなければ失敗」
ではありません。
例えば、
100人が無料で使う
↓
そのうち10人が仕事で使う
↓
そのうち3人が有料化する
でもいい。
さらにZoomでは、
利用者と課金者が別人でも成立します。
例えば会社員が無料Zoomの会議に参加する。
その人自身はお金を払わない。
でも会社の管理者が、
「社員全員で使いたい」
「管理機能が欲しい」
となれば、会社が契約する。
Zoomは後のSEC資料でも、無料ユーザーの大多数は有料化しない可能性がある一方、それでも無料ユーザーを起点に有料顧客を獲得するモデルを説明しています。
つまり、
無料ユーザー全員を課金ユーザーに変える必要はない。無料ユーザーの一部が、
- 有料ユーザーになる
- 会社へ導入する
- 他の人へ広める
- 新しい顧客を連れてくる
のであれば、無料ユーザーにも十分な価値があります。
12. Zoomは無料ユーザーを企業顧客へ変えていった
そしてZoomは、個人利用だけで終わりませんでした。
無料で使っている人が会社でZoomを使う。
すると、
「部署でも使いたい」
「社員全員に使わせたい」
「管理者機能が欲しい」
「もっと大人数で会議したい」
といった需要が生まれます。
そこに、
- Pro
- Business
- Enterprise
- Zoom Rooms
- Zoom Webinars
- Zoom Phone
などの有料サービスを提供していきました。
つまり、
無料で入口を広くする
↓
実際に使ってもらう
↓
会社内に広がる
↓
より高度な需要が生まれる
↓
有料化する
という流れです。
ZoomのSEC資料を見ると、実際に「1人の無料ユーザーから企業全体への導入につなげる」ことが成長モデルとして説明されています。
13. 無料ユーザーが増えるほどコストも増える
ただし、ここで、
「じゃあ個人開発も全部無料にすればいいじゃん」
と考えるのは危険です。
Zoomのようなサービスでは、ユーザーが増えるほどコストも増えます。
ネットワーク。
ストレージ。
映像処理。
サーバーリソース。
無料ユーザーが大量に増えれば、それだけコストも増えます。
実際、ZoomのSEC提出資料でも、無料Basicユーザーの利用増加に伴ってネットワーク、ストレージ、処理などのコストが増加したことが説明されています。
だから、
「無料にすればユーザーが増える」ではなく、「無料ユーザーが増えたときに自分のコストはどうなるか」を考える必要があります。個人開発なら、ここは特に重要です。
例えば外部AI APIを使うサービスなら、
ユーザー100人
→ API料金100円
だったものが、
ユーザー10,000人
→ API料金10,000円
になるかもしれません。
それなら無料無制限は危険です。
逆に、ほぼ固定費だけで運営できる静的サービスなら、無料公開による負担はかなり小さくできます。
だから個人開発では、
無料にするかどうか
より先に、
無料ユーザーが増えたとき、自分のコストがどう増えるか
を見るべきでしょう。
14. 個人開発者がZoomから学べること
ここまでZoomの歴史を追ってきました。
個人開発者が一番参考にできそうなのは、実は「フリーミアム」そのものではありません。
もっと前の部分です。
最初から1万人を集めようとしない
Zoomの最初の顧客はStanfordでした。
そして、その後に近隣の大学などへ広がっています。
最初から何百万人ものユーザーを集めたわけではありません。
だから個人開発でも、
「最初の10人」と「1万人」は、別の問題として考えたほうがいい。最初の10人なら、
- 知り合い
- SNS
- コミュニティ
- 特定の業界
- Redditなどの海外コミュニティ
- 個別営業
- ベータテスター
など、かなり泥臭い方法でもいい。
10人集まったら、次の100人を考える。
100人集まったら、1,000人を考える。
いきなり「どうやって1万人集める？」と考える必要はありません。
最初の顧客が見つかったら、その理由を見る
Zoomの場合、Stanfordがなぜ使ったのか。
なぜお金を払いたいと思ったのか。
ここが重要です。
「ユーザーが来た！」
だけではなく、
「なぜこの人は来たんだ？」
を調べる。
個人開発でも同じです。
10人使ってくれたなら、
「どこから来たのか？」
「何に困っていたのか？」
「なぜ他のサービスではなく自分のサービスを使ったのか？」
を聞く。
ここから、本当の強みが見えてきます。
ユーザー自身にユーザーを連れてきてもらう
Zoomのように、
「使った結果、他の人もサービスを使う」
という構造が作れると非常に強い。
もちろん、すべてのサービスで可能なわけではありません。
でも、
- 招待
- 共有
- 公開ページ
- 結果のシェア
- コラボレーション
- 紹介
など、
「ユーザーが使うほど、次のユーザーに届く」仕組みを考える価値はあります。
これは広告費をかけずに成長するうえで、かなり重要です。
無料は「集客装置」として考える
Zoomの無料版を見て、
「無料でユーザーを集めて有料化すればいい」
とだけ考えると、本質を見失います。
Zoomの場合、
無料で使える
→ 会議を開催できる
→ 他の人が参加する
→ その人もZoomを知る
→ 新しい会議を開催する
→ さらにユーザーが増える
という構造がありました。
だから無料版が強かった。
無料そのものが強いのではなく、無料にすることで何が起こるのかが重要です。15. まとめ
Zoomの成功を「無料版を提供したから成功した」と説明するのは、少し簡単すぎます。
実際には、その前にもっと長い道のりがありました。
2011年に創業。
競合がひしめくビデオ会議市場へ参入。
顧客の不満をもとに、使いやすく品質の高いサービスを作る。
そしてベータ版を公開。
そのサービスをStanford Continuing Studiesが試し、最初の有料顧客になりました。
しかも、そのときの契約は2,000ドル。
その後、他の大学などへ広がり、さらにWall Street Journalによる紹介をきっかけに、一晩で5万人の無料ユーザーが増えました。
そこから、
使いやすいプロダクト
↓
ユーザーが増える
↓
会議によって別のユーザーが参加する
↓
口コミ・紹介が生まれる
↓
無料ユーザーがさらに増える
↓
一部が有料化する
↓
企業利用へ広がる
という循環ができていきました。
そして現在のZoomにつながっています。
ここで個人開発者が一番覚えておきたいのは、
「最初のユーザーをどうやって集めるか」と「1万人のユーザーをどうやって集めるか」は、別の問題だということです。最初のユーザーは、泥臭くてもいい。
Zoomだって、最初の顧客はStanfordの1社でした。
そこから顧客を増やし、プロダクトを改善し、メディアに取り上げられ、利用者が増えていった。
そして、その土台の上にフリーミアムモデルが乗った。
だから個人開発で、
「無料にすればユーザーが増えるかな？」
「どうやってマネタイズしよう？」
と悩んだときは、その前に、
「そもそも最初の10人は誰なのか？」
と考えてみる。
その10人がなぜ使ってくれたのかを理解する。
そして、その10人から100人へ広げる方法を考える。
100人から1,000人へ広げる方法は、その後に考えればいい。
Zoomの歴史を調べていて、個人的にはこの部分が一番面白いと思いました。
巨大サービスも、最初から巨大だったわけではない。結局のところ、最初は「誰か一人に使ってもらう」ところから始まっている。
個人開発も、案外そこから考えたほうがいいのかもしれません。
そして、今回のZoomは一見、
- ただ運がよかった
という風に見えるかもしれません。
ただ、Zoomは既存製品の不満を明確にし、解決した製品を作っていた。
そして、だれでも使えるところにそれを置いていた。それがZoomの勝因だったのだと思います。
- 運はどこにでも存在する物じゃなく 落ちる場所にいる者にしか舞い降りない
人々の不満を明確に把握し、必要なものをいつでも使える場所に置いておく。それが重要だと思いました。
参考資料
- Zoom「Zoomの概要 / Our Story」
- Eric Yuan / Stanford Graduate School of Business インタビュー
- Sequoia Capital「How Zoom's Eric Yuan Connected the World」
- Andrew Chen『The Cold Start Problem』
- U.S. Securities and Exchange Commission「Zoom Video Communications S-1」
- Zoom Communications SEC提出資料
- TechCrunch「Zoom Raises $6M Series A, Launches Version 1.0」